Генри Форд: главное не грамотность, а умение думать. Правильная мотивация на пути к успеху Что делать, если вы начинаете терять мотивацию
Занятия спортом, как известно, укрепляют здоровье, улучшают самочувствие и продлевают жизнь. Бытует мнение, что правильно подобранная физическая нагрузка помогает не только обрести отличную форму, но и справиться с депрессией, хандрой. К сожалению, в силу разных причин не все могут ходить в спортзал. В этом случае тренировки можно организовать дома. Опять не получается? Значит, все дело в отсутствии мотивации.
Большинство людей хоть однажды пытались начать новую жизнь с понедельника или следующего месяца. Например, сделать утром зарядку, устроить пробежку, питаться правильно, бросить, наконец-то, курить и т. д. Но нередки случаи, когда с началом новой недели все стремления откладываются на потом или попросту забываются. По словам психологов, причина кроется не только в лени или отсутствии силы воли, но и в неправильном подходе к поставленным задачам.
Хорошая мотивация - залог дальнейшего успеха. Не секрет, что любая победа начинается с победы над собой, своей ленью, страхами. Для того, чтобы начать двигаться вперед, необходимо определить приоритеты, проанализировать свои возможности и поменять отношение к проблеме. В первую очередь важно понять, что вы хотите получить от здорового образа жизни и спорта в частности: хорошее настроение и уверенность в себе, стройность и здоровье, желание нравиться окружающим и т. п. После этого нужно выбрать наиболее подходящий вид фитнеса, который поможет достичь поставленной цели. Кто-то предпочитает бассейн, кому-то по душе силовые или динамичные тренировки, есть такие, кому нравятся танцы, растяжка, йога, бег, обычная ходьба. Главное, чтобы занятия приносили не только пользу, но и удовольствие, наслаждение. Также важно настроиться на постепенное достижение цели, оно в итоге даст устойчивый результат и войдет в привычку, нежели методы, которые ведут к стремительным переменам.
Стимулом для регулярных физических нагрузок могут послужить, к примеру, тренировки с единомышленниками и друзьями, публично данное обещание начать вести здоровый образ жизни. Так в дальнейшем будет сложнее отказаться от поставленной цели и бросить начатое. Для некоторых людей мотивацией служат реальные истории тех, кто изменил себя и свою жизнь в лучшую сторону, фотографии стройных и жизнерадостных девушек, парней из модных журналов, расклеенные на видном месте афоризмы и статусы, которые придают уверенности в работе над собой.
Удачной мотивацией станет тот факт, что фитнес способствует омоложению организма и препятствует преждевременному старению. Он помогает укрепить иммунитет, нормализовать давление, наладить работу органов пищеварения, сохранить подвижность суставов, избавляет от головной боли, бессонницы и т. д.
Действенные способы на пути к здоровому образу жизни
Желая чего-то добиться, важно ставить конкретные задачи. Например, задавшись целью избавиться от лишнего веса, определитесь, на сколько килограмм вы хотите похудеть. Раз в неделю подводите итоги и даже если, на ваш взгляд, они незначительны, фиксируйте их в специальном дневнике и сравнивайте свои успехи с предыдущими. Положительные результаты, происходящие изменения во внешности - это тоже хорошая мотивация, поскольку прогресс увеличивает результативность занятий на несколько процентов.
Подобным методом могут воспользоваться и те, кто стремится накачать или подтянуть свое тело, для этого еженедельно измеряйте и записывайте объемы рук, ног, талии, бедер.
Поскольку человеческий организм имеет свойство привыкать к физическим нагрузкам, то со временем результаты становятся уже не такими ощутимыми. Наступает так называемый эффект плато или застой. В связи с этим необходимо постепенно усложнять упражнения или чередовать различные виды тренировок: стретчинг, кардио, силовые.
Фитнес-инструкторы не советуют ставить перед собой сразу несколько задач, иначе получится как в погоне за двумя зайцами. Отсутствие достижений может отбить желание к дальнейшим занятиям. Лишь добившись снижения веса до необходимой отметки, можно браться за формирование фигуры.
Многие в своих неудачах винят плотный рабочий график, большой объем домашних забот и отсутствие в связи с этим свободного времени. Однако, по словам известных артистов, чья жизнь связана с постоянными гастролями и съемками, выделить 40-60 минут на благие цели можно всегда. Для этого вовсе не обязательно посещать фитнес-клуб, хотя групповые тренировки и потраченные на абонемент деньги - достаточная мотивация, но все же большинство упражнений можно выполнять дома. Утренняя пробежка или дыхательная гимнастика способны зарядить энергией и бодростью на весь день, спорт в вечернее время позволяет отвлечься от рабочих будней и проблем. В качестве альтернативы послужат занятия на тренажерах.
Определившись с характером домашнего фитнеса, обязательно составьте график, по которому планируете заниматься и вычеркивайте каждую проведенную тренировку. Конечно, соблюдать дисциплину в данном случае будет намного сложнее, понадобятся сила воли и желание изменить свою жизнь в лучшую сторону. Но через несколько недель здоровый образ жизни прочно войдет в привычку.
Неудачи стимулируют и закаляют характер
Отсутствие ожидаемого результата - не повод опускать руки. Для некоторых людей неудачи служат дополнительным стимулом в работе над собой. По словам психологов, нужно морально быть готовыми к такому повороту. Известно, что правильная реакция на ошибки или промахи делает нас сильнее и упорнее в достижении поставленных целей. В случае неудачного опыта стоит пересмотреть план тренировок и питания. Возможно, потребуется другая физическая нагрузка. Также значительную роль играет регулярность занятий. Здоровый образ жизни не подразумевает ежедневный многочасовой фитнес. Достаточно заниматься по одному часу три-четыре раза в неделю, чтобы получить ощутимые плоды своего труда и подтвердить простую истину о том, что новая жизнь начинается вовсе не с понедельника, а с нашего сознания и мотивации.
Правильная мотивация на пути к успеху — все о секретах фитнеса на сайт
Инструкция
Прежде, чем думать над мотивацией, определитесь со своими желаниями. Вы уверены, что это именно ваше желание? Согласитесь, есть существенная между такими утверждениями как «Я хочу поступить в этот ВУЗ, потому что это престижно» и «Я хочу учиться в этом ВУЗе, потому что только там я смогу в полной мере освоить дело, которым заниматься». В первом утверждении ясно прослеживается влияние других людей на ваше желание: вы делаете это для того, чтобы заслужить признание окружающих, возможно, не обмануть их ожиданий относительно вас, возможно, доказать другим, что вы «чего-то стоите». В любом случае, это желание будет навязано вам извне, а «работающую» мотивацию можно создать только для тех желаний, осуществление которых значимо именно для вас.
Замените слово «надо» на слово «хочу». Обязательно сделайте это мысленно. Дело в том, что «надо» - это то, что вы вынуждены делать, а от вынужденного так велик соблазн увильнуть. А «хочу» - это то, что является вашей потребностью. Даже простая замена этих понятий сделает предстоящую работу более приятной и легкой.
Очень часто люди начинают мотивировать себя «от противного»: «Если я не сделаю этот отчет, меня могут уволить». Начинать с этого не стоит. Для начала создайте положительную мотивацию. Мысленно ответьте себе на вопрос: для чего вам хочется сделать то или иное дело? Что вы получите в результате? Какие «бонусы» приобретете?
Закройте глаза и перед своим мысленным взором нарисуйте картинку, максимально точно отражающую то, что вы получите в результате выполнения того или иного дела. Поместите на эту картинку свой образ – успешный, счастливый, обладающий теми качествами, которые вы хотите приобрести. Окружите этот образ символами того, что произойдет в вашей жизни, если вы исполните свои намерения. Используйте самые яркие, радостные краски, не бойтесь нафантазировать себе слишком радужную картину – пусть она будет настолько привлекательной, насколько это возможно. Полюбуйтесь на свое произведение, проникнитесь его духом, представьте, что все уже произошло, побудьте в этой приятной реальности. Поместите эту картинку в верхний правый угол вашего мысленного экрана.
А вот теперь настало время и для того, чтобы немного напугать себя. Представьте себе, что вы не сделаете то, что задумали. Снова нарисуйте картину перед своим мысленным взором. Пусть на ней будет ваш образ – такой, каким вы станете, если этого не произойдет. Окружите себя символами самых неприятных последствий вашего бездействия. Можете не бояться сгустить краски, пусть эта картина станет для вас гротескно-пугающей. Вживитесь в нарисованный вами мир, почувствуйте, насколько там некомфортно. Поместите его мысленно в левый нижний угол воображаемого экрана.
"Управление персоналом", 2008, N 3
Шокирующая, но беспощадная статистика, утверждающая, что текучесть рядовых сотрудников и менеджеров низшего звена составляет 100 - 150% в год, является реальностью. Конечно, это характерно прежде всего для Москвы и для торговли. И этому есть несколько объяснений:
Москва избалована избытком рабочей силы;
Работодатель хочет быстрой (мгновенной) отдачи от персонала;
На рынке труда бытует миф, что деньги решают все.
Данная статистика - это результат отношения работодателя к своему персоналу. По большому счету выходит, что персонал - это обуза, лишнее, ненужное звено, которое только мешает работе. Получается (парадокс!), что будет лучше, если б его вообще не было. Ходит без дела, что-то просит, на работу опаздывает, работать не хочет, одевается небрежно, хамит клиентам и т.д. и т.п. Поэтому и отношение к нему такое же. Из-за переизбытка рабочей силы никто и не думает о том, как удержать работника. Заявление на стол - и до свидания. Найдем новых работников. Вон их сколько!
Более того, нередки ситуации, когда человека берут на испытательный срок (3 месяца), заведомо снижая ему зарплату на это время, и даже не думают о заключении с ним долговременных отношений. Затем человека увольняют как не выдержавшего испытательного срока, на его место берут другого на тех же условиях, и все повторяется по кругу. Берут третьего, четвертого и т.д. Какая экономия на зарплате! Временные отношения, временные работники, временная работа... Временное становится законом! Но, как известно, ничего нет постояннее временного. Оттого и текучесть выше всяких норм и правил.
Кого-то это устраивает, но до определенного времени, кого-то - нет. И тогда работодатель начинает думать: так в чем же дело? Вроде бы плачу не меньше, чем в среднем на рынке для этой категории работников, а они уходят. Нахожу новых работников, и эти опять уходят. Вроде бы и работники неплохие, но что-то их не устраивает. Что же делать?
Персонал - главный актив
Повышение эффективности деятельности предприятия, от которой зависит рост производства, рост качества жизни и рост ВВП (главные задачи современности), да и вообще работа предприятия, невозможны без персонала. Персонал - это главный актив предприятия. Без персонала орудия труда мертвы. Как бы не были совершенны технология и оборудование, какой бы отлаженной не была автоматизированная система, без людей, без их знаний и подготовки, без желания и умения трудиться, без должной мотивации и достаточного стимулирования все это или не работает, или не дает адекватной отдачи. Поэтому человек - это ключевое звено на любом предприятии. А мотивация и стимулирование человека являются главными показателями, характеризующими эффективность работы этого ключевого звена. Недаром мотивация и стимулирование сегодня выходят на первое место в системе управления персоналом. И руководители, похоже, начинают это понимать.
Поэтому вполне закономерен вопрос к работодателю: а знаете ли вы, чем живет этот ваш главный актив - ваш персонал? Что его волнует, чем он озабочен, как он оценивает вашу систему стимулов?
Соотношение "мотивы - стимулы"
Начнем с азов. Что такое мотив и что такое стимул? Что такое мотивация и что такое стимулирование?
Напомним, что мотивы - это внутренние побудители отдельного человека-работника (индивидуальные мотивы), группы людей (групповые мотивы) или коллектива (коллективные мотивы). Короче, мотив - это то, что движет человеком и людьми.
Понятие "мотивация" используется в смысле формирования индивидуальных, групповых и коллективных мотивов. Под мотивацией также понимают процесс влияния стимулов на мотивы для получения требуемого уровня мотивации.
В свою очередь, относительно отдельного работника, группы или коллектива стимулы выступают как внешние побудители в труде, деятельности и работе, которые ему адресует предприятие. А система стимулирования определяется и конструируется на предприятии исходя из его возможностей, целей и уровня профессионализма руководителей.
Исходя из такого понимания мотивов и стимулов, а также соответственных систем мотивации и стимулирования имеют место различные их соотношения, определяющие правила управления в текущей практике предприятия.
Правило первое: чем больше система стимулирования соответствует мотивации работника, группы, коллектива, тем сильнее ее действие и тем выше эффективность действия стимулов.
Правило второе (обратное): чем меньше система стимулирования соответствует мотивации работника, группы, коллектива, тем слабее ее действие и тем ниже эффективность действия стимулов.
Главная беда российского работодателя заключается в том, что выявление этого соотношения (парадокс!) базировалось и продолжает базироваться на внутреннем ощущении руководителя мотивации своего персонала. Это ощущение основывается на следующих элементах:
На видении отношения работников к труду, выполнения своих задач и функций;
На оценке количественных и качественных результатов труда;
На восприятии различных высказываний работников относительно существующей системы стимулирования, и прежде всего оплаты труда.
Никто или почти никто не думал и не хочет думать, что персонал тоже может иметь свое мнение, что у него тоже могут быть свои мотивы и свои интересы, что он тоже может по-своему оценивать адресованную ему систему стимулирования и пр. Таким образом, на сегодняшний момент актуальным способом снижения текучести персонала является решительный переход от ощущения мотивационной среды к ее систематическому измерению и изучению и совершенствованию на этой базе системы стимулирования предприятия. В этой связи возникает новое правило управления.
Правило третье: не верь руководителю, который мотивацию своего персонала основывает на личных ощущениях. Верь информации, полученной от первоисточника. Наладь систему сбора и обработки информации по измерению и анализу уровня мотивации непосредственно от работников, группы, коллектива.
Здесь важнейшим условием является индивидуальный подход и персональное отношение к работнику. Каждый человек индивидуален. Каждый по-разному оценивает те или иные стимулы. У каждого свои мотивы. Чтобы их вычислить, надо "залезть" в его душу. Сумейте найти подход к человеку, чтобы понять, чем он дышит, что его волнует, где его главные струны. И тогда вы лучше поймете, кто перед вами. Поняв это, вам будет проще наладить контакт с человеком, проще построить процесс управления через сотрудничество.
Главный тезис заключается в том, что персонал - это не серая масса, а набор индивидуумов, то есть индивидуальностей. Распознайте их. Отсюда новое правило.
Правило четвертое: все люди разные, имей к каждому человеку индивидуальный подход, а чтобы он был эффективен, пойми индивидуальную мотивацию каждого работника.
Как измерить мотивацию?
Живейший интерес вызывают вопросы практического измерения уровня мотивации и определения индивидуального (группового, коллективного) мотивационного баланса. Мотивационный баланс - это соотношение между мотивацией (что привлекает, что движет работником) и антимотивацией (что отталкивает, что вызывает негативное отношение). Методики практического измерения уровня мотивации позволяют от ощущений перейти к реальным цифрам. На базе таких измерений возможно системное формирование мотивационной статистики персонала и ее изучение.
Поскольку это наше ноу-хау, мы не хотели бы давать конкретную методику измерения уровня мотивации в данной статье. Такие методики известны, их немало. Суть их заключается в цифровом определении индивидуального уровня мотивации и мотивационного баланса конкретного человека с учетом ряда факторов:
Условий труда;
Организации труда;
Интереса к содержанию выполняемой работы;
Психологического климата в коллективе;
Оплаты труда;
Стиля вышестоящего руководства;
Уровня профессионализма руководителей;
Возможности самореализации;
Перспектив существования предприятия.
Затем по группе работников определяется средний уровень групповой мотивации как среднеарифметическое суммы индивидуальных уровней мотивации работников, составляющих группу (отдел, участок, цех), и по коллективу работников определяется коллективный уровень мотивации (крупное подразделение, филиал, предприятие).
Хотелось бы остановиться на следующем. При измерениях мотивации для получения сопоставимых результатов важно пользоваться одной методикой. Отсюда новое правило.
Правило пятое: при измерениях уровня мотивации пользуйся одной методикой. Это даст возможность сформировать мотивационную статистику и получить результаты, сопоставимые во времени, что позволит сделать вывод о динамике изменения уровня мотивации и действенности тех или иных способов стимулирования.
И еще важнейшим моментом является преодоление психологического барьера между работником и руководителем при измерениях уровня мотивации. К сожалению, часто бывает так, что работники замыкаются и не дают объективной информации, боясь обидеть руководителя, чтобы не вызвать, не дай Бог, негативного отношения к себе. И поэтому при измерениях, проводимых руководителем (вышестоящей инстанцией), часты искажения, и картинку рисуют по принципу "Чего изволите?". Понятно, что такая информация далека от реальности и не может быть положена в основу анализа мотивации.
Поэтому лучше эту непростую работу поручить третьей незаинтересованной стороне, перед которой работнику будет проще раскрыться. Это может быть консалтинговая компания, которой на принципах аутсорсинга может быть поручена работа по измерению и анализу уровня мотивации персонала. Отсюда новое правило.
Правило шестое: для получения достоверных данных доверь работу по измерению и анализу уровня мотивации персонала третьей стороне, перед которой будет проще раскрыться работнику, группе, коллективу.
Что касается частоты измерений, то оптимальным является интервал 1 раз в квартал. Это позволит расчленить оценки поквартально и отследить эффективность способов стимулирования применительно к выполнению квартальных плановых заданий.
Как использовать результаты анализа мотивации?
Задачи, стоящие перед третьей стороной, которой поручено измерение уровня мотивации персонала, могут быть следующие:
1) систематическое измерение и изучение мотивации работников различных подразделений предприятия;
2) оценка эффективности используемых на предприятии систем и методов стимулирования труда;
3) разработка предложений по совершенствованию системы стимулирования применительно к различным категориям работников предприятия;
4) определение и внедрение новых методов стимулирования труда;
5) обоснование новых систем оплаты труда применительно к разным категориям работников предприятия;
6) формирование статистики по уровню мотивации персонала и оценкам системы стимулирования с последующим использованием информации для разработки стратегии по развитию мотивации и системы стимулирования персонала;
7) изучение опыта отечественных и зарубежных предприятий по оценке мотивации и применению различных методов стимулирования.
Итак, мы измерили уровень мотивации, определили мотивационный баланс. Дальнейшая наша задача - это получение оценок работниками применяемой системы стимулирования. Важно понять, как тот или иной уровень мотивации связан с применяемой системой стимулирования. При получении таких оценок мы должны понять, как работник (индивидуально) оценивает конкретные методы стимулирования, применяемые на предприятии. Причем раздельно оцениваются:
Методы материального стимулирования;
Методы социального пакета;
Методы морального стимулирования;
Методы организационного стимулирования.
Эти оценки нам необходимы для получения полной картины, связывающей уровень мотивации персонала с системой его стимулирования. Без этой связи говорить о полноценном развитии мотивационной системы на предприятии невозможно, поскольку мы практически не можем повлиять на мотивацию (сложно поменять что-либо у человека в голове), но зато мы можем изменить систему стимулирования, максимально приближая ее к мотивации. Отсюда новое правило.
Правило седьмое: перейди от измерения уровня мотивации персонала к оценкам применяемой системы стимулирования, полагая, что установленная связь между ними позволит создать действенную систему стимулов, адекватную уровню мотивации.
Вот только теперь мы собрали всю необходимую информацию для перехода к конструктивной части работы, а именно к созданию предложений по совершенствованию систем мотивации и стимулирования персонала. Здесь также нужно максимально использовать пожелания работников. Для этого соберите предложения, что каждый из них хотел бы добавить к существующей системе стимулирования. Проанализируйте полученные пожелания, объедините их, выберите самые востребованные, сопоставьте их с мотивами работников и... смело выходите с предложениями к руководству. Успех вам обеспечен! Такая система точно будет работать!
Что в ней особенно важно? Очень важным считается разделение мотивационной системы на мотивы (что побуждает) и антимотивы (что отталкивает). Практика показывает, что смысл совершенствования системы стимулирования заключается в "совершенствовании от антимотивов". Поэтому важнейшим инструментарием является получение информации об антимотивах. Для человека гораздо важнее не усилить плюсы, а нивелировать или даже ликвидировать минусы. Это более действенный инструмент, дающий мощный положительный эффект. Отсюда новое правило.
Правило восьмое (последнее): при совершенствовании системы стимулирования упор делай на устранении антимотивов и антистимулов, как более действенном способе повышения эффективности системы стимулирования.
Часто возникает вопрос: а возможно ли на практике достигнуть состояния, когда стирается грань между стимулами и мотивами и, соответственно, система стимулирования равна системе мотивации? Да, возможно. Это идеальный случай, и на некоторых малых предприятиях, где человек больше открыт по уровню своей мотивации и руководство заинтересовано в повышении эффективности деятельности, удается добиться такого равенства. Таким образом, для малых предприятий эта тема особенно актуальна и востребована.
Обычно нарушает такое равновесное состояние так называемая положительная динамика индивидуальной мотивации (рост мотивации), на которую оказывают влияние самые различные факторы, существенными из которых являются изменения в личной жизни работника - женитьба, замужество, появление ребенка, потребности в улучшении жилищных условий и др.
Управление персоналом по результатам измерения мотивации
Измерение уровня мотивации и оценка системы стимулирования позволяют по-новому взглянуть на своих работников. Как мы уже говорили, все люди разные. Но один и тот же человек по-разному себя ведет на разных работах. Просто одна работа ему, как говорится, в кайф, а другая - нож к горлу. На одной работе стимулы как-то согласуются с его внутренними мотивами, а на другой - нет. И работодатели также по-разному оценивают своих работников.
Вообще в каждом человеке есть внутренние весы (см. приведенную схему), на которых он как бы взвешивает, с одной стороны, мотивы и стимулы (позитив), а с другой - антимотивы и антистимулы (негатив). И в зависимости от того, что перевешивает, он ведет себя на работе. Так и работодатель оценивает его как работника.
При этом в зависимости от соотношения мотивы - антимотивы (М и АМ) и стимулы - антистимулы (С и АС) мы можем работников мысленно разбить на следующие категории:
Идеальный работник, у которого мотивы и стимулы существенно перевешивают антимотивы и антистимулы;
Хороший работник, у которого мотивы и стимулы просто перевешивают антимотивы и антистимулы;
Средний работник, у которого мотивы и стимулы уравновешиваются антимотивами и антистимулами;
Плохой работник, у которого уже антимотивы и антистимулы перевешивают мотивы и стимулы;
Никудышный работник, у которого антимотивы и антистимулы существенно перевешивают мотивы и стимулы.
Все эти ситуации подробно рассмотрены на приведенной схеме. Полученные таким образом результаты можно реально использовать для управления персоналом.
Предположим, недовольство со стороны работника стимулами, обусловленное накопившимся в нем перевесом антимотивов над мотивами, переходит какую-то психологическую грань. Работник начинает искать, находит и в итоге переходит на новое место работы, где его мотивационный баланс (как он надеется) будет иным: мотивы "перевесят" антимотивы и, соответственно, стимулы - антистимулы. Однако если не доводить дело до "точки кипения", когда уже обратный ход невозможен, то эту ситуацию можно рассчитать в результате регулярных измерений уровня мотивации и в упреждающем порядке принять определенные меры для ее исправления. А именно нужно подумать над стимулами, чтобы нейтрализовать антимотивы и антистимулы. Естественно, при условии что это ценный работник, который нужен работодателю. Но ведь можно сделать и наоборот. Для неценного работника можно ужесточить систему стимулов, и тогда он сам уйдет, облегчив процедуру его увольнения.
Таким образом, благодаря изменениям в системе стимулирования человека можно "перемещать" по приведенной таблице как справа налево, так и слева направо. В первом случае мы идем навстречу работнику и повышаем уровень его мотивации, во втором - наоборот, понижаем.
Примеры обработки результатов анализа мотивации
Проводя от компании ООО "Регул-Консалт" практический консалтинг или семинары-тренинги на предприятиях, мы не просто учим людей новым подходам, но и идентифицируем их проблемы и в первом приближении создаем программы решения выявленных проблем.
а) на предприятии крупного бизнеса (назовем его ПКБ) и
б) на предприятии среднего бизнеса (назовем его ПСБ).
Оба предприятия являются довольно характерными для России.
1. На предприятии ПКБ был проведен анализ уровня мотивации участников семинара-тренинга по девяти мотивационным факторам. Оценка уровня мотивации производилась по 9-балльной шкале, где 1 - наименьшая оценка (низкий уровень), а 9 - наивысшая оценка (высокий уровень). В диагностике приняли участие 30 человек, что составляет примерно треть от общего числа данной категории работников. Поэтому полученные результаты можно считать репрезентативными.
Подсчет среднеарифметических величин оценок показал следующую картину (факторы расставлены по мере убывания оценок). См. таблицу ниже.
Как видим, на первом месте по уровню групповой мотивации оказался интерес к содержанию выполняемой работы, а оплата труда вопреки всем ожиданиям оказалась на последнем месте. Вот такой расклад!
Думаю, что полученные результаты совсем не исключение. И это понятно. Для человека важны прежде всего интересная работа, перспективы предприятия, возможность самореализации, а оплата и условия труда вторичны. Бытующий миф, что деньги решают все, действительно является мифом. Для настоящей "привязки" работника деньги стоят далеко не на первом месте. Поэтому и мечутся люди с места на место. Ну какой, скажите, интерес стоять за прилавком. Какая уж тут самореализация? Идут туда (за прилавок) от безысходности, оттого, что идти фактически больше некуда, оттого, что надо на что-то жить и кормить семью. Но так же быстро и уходят. Ищут что-то более интересное. Ищут возможности самореализации. Вот это и надо учитывать работодателю. Сделайте работу интересной. Добавьте ей красоты. Подберите людей, которым эта работа наиболее подходит по мотивации. Ну а там, где это учесть невозможно, приходится смириться с огромной текучестью. Для этих предприятий и категорий работников такая текучесть - норма.
Что же касается антимотивов, то ведущими антимотивами - антистимулами слушателей на предприятии ПКБ являются:
1) "тяжелый стиль" вышестоящих руководителей;
2) большие переработки, когда рабочий день достигает 10 - 12 часов и более;
3) высокий уровень ответственности при большой сложности работы.
Эти антимотивы сами подсказывают, куда направить усилия для их нейтрализации.
2. На предприятии ПСБ была сделана оценка системы стимулирования, в ходе которой были выявлены две основные проблемы. Рассмотрим каждую в отдельности.
А. Первая болевая проблема - это неэффективное стимулирование персонала.
Среднеарифметические оценки методов системы стимулирования на предприятии выглядят следующим образом (по 5-балльной оценочной шкале):
Методы материального стимулирования - 3,2;
Социальный пакет - 3,5;
Методы морального стимулирования - 1,3.
Таким образом, суммарная среднеарифметическая оценка всей системы стимулирования составляет 8,0 при максимально возможной оценке 15 баллов. Если перевести в проценты, то система стимулирования удовлетворяет работников на 53%, то есть примерно наполовину. Как вы думаете, этого достаточно для эффективной работы? Очевидно, что нет. Поэтому участникам было предложено дать предложения по совершенствованию системы стимулирования, которые бы им лично позволили кардинально нивелировать антимотивы и антистимулы. Предложения участников распределились следующим образом (расположены по частоте повторения).
По совершенствованию методов материального стимулирования:
1) введение доплаты за стаж работы на предприятии (15 человек);
2) использование системы премирования по итогам работы за год (12 человек);
3) изменение существующей системы премирования (8 человек);
4) переход к формуле заработной платы: базовый оклад (гарантированный) плюс переменная бонусная часть за индивидуальные и/или групповые (по подразделению) результаты работы, с большей первой частью (6 человек);
5) возможность приобретения акций предприятия (4 человека).
По совершенствованию социального пакета:
1) предоставление беспроцентной или малопроцентной ссуды (14 человек);
2) доплата за здоровый образ жизни (12 человек);
3) оплата санаторно-курортного лечения (12 человек);
4) оплата пользования мобильным телефоном (4 человека);
5) компенсация за использование личного автомобиля в служебных целях (4 человека).
Особое замечание по социальному пакету - на предприятии этот пакет включает 26 методов, но до конкретного работника доходит незначительная часть (2 - 3 метода), то есть в основном этот пакет предназначен для топ-менеджеров, а для линейного персонала он носит декларативный характер. Следовательно, необходимо сделать методы этого пакета более доступными для всех, что может повысить их эффективность.
По совершенствованию методов морального стимулирования:
1) объявление благодарности в различных публичных формах - в приказе, на собрании, в заводской печати и т.д. (16 человек);
2) награждение ценным подарком (7 человек);
3) вручение почетной грамоты (4 человека);
4) "метод меню" или выбор работником метода поощрения из предлагаемого перечня (3 человека);
5) именные поощрения (2 человека).
Общее организационно-техническое предложение заключается в предельной персонализации методов социального пакета и морального стимулирования. Для этого предлагается ведение персонального "Досье стимулирования" на каждого работника, в котором будут фиксироваться все примененные к нему методы социального пакета и морального стимулирования, а также намечаться (планироваться) новые методы. Ведение таких досье позволит иметь и использовать сводную статистику по социальному пакету и моральному стимулированию в разрезе подразделений и предприятию в целом.
Б. Вторая болевая проблема - это высокая текучесть персонала.
Данная проблема имеет комплексный характер и, по мнению участников, в первую очередь обусловлена двумя группами факторов - кадровых и организационных.
Среди кадровых факторов участниками выделены:
1) "застывшая" система стимулирования, не отвечающая нынешним реалиям;
2) обесценивание кадров по целому ряду причин;
4) необходимость повышения уровня подготовки персонала основного производства;
5) несовершенство технологии подбора кадров.
Среди организационных факторов участниками выделены:
1) чрезмерно централизованное принятие оперативных решений применительно к управлению производственными подразделениями;
2) неотработанные процедуры взаимодействия между различными подразделениями в процессе выполнения ими своих задач;
3) перегруженность задачами и обязанностями руководителей подразделений, а также практика их "бесконечной" корректировки;
4) неполная совместимость плановых показателей с требованиями к качеству производимой продукции;
5) чрезмерная лимитация материалов, используемых в производственном процессе.
По мнению участников семинара, наиболее действенными мерами по снижению текучести персонала на предприятии являются следующие.
Во-первых, разработка и практическая реализация кадровой политики, которая бы включала: цели и задачи развития персонала; совершенствование системы стимулирования; социальные программы; улучшение условий труда и повышение квалификации кадров.
Во-вторых, рационализация системы и процессов внутризаводского управления для повышения его оперативности, персональной ответственности, а также улучшения взаимодействия между подразделениями.
В-третьих, разработка и использование специальной программы для повышения заинтересованности молодых специалистов в длительной трудовой деятельности на предприятии и противодействия "сманиванию" кадров.
В-четвертых, разработка и принятие "Этического кодекса предприятия". Введение в штат психолога.
В-пятых, улучшение условий труда и быта путем создания на рабочих местах более комфортных зон, а также применения современных средств индивидуальной защиты.
В-шестых, обучение руководителей всех уровней и специалистов по проблемам мотивации и стимулирования персонала, включая диагностику текущего состояния и определение мер по совершенствованию методов стимулирования персонала.
Фактически это "скелет" готовой программы развития мотивации и совершенствования системы стимулирования для ПСБ. Как видим, поняв и оценив мотивацию персонала, можно правильно подойти к построению эффективной системы его стимулирования.
Н.А.Жданкин
Подписано в печать
- Мотивация, Стимулирование и Оплата труда
Ключевые слова:
1 -1
Понимание основ того, как побудить сотрудников увеличить свой вклад в достижение целей предприятия, становится мощным инструментом руководителя. Вложение в кадры может принести результаты, не меньшие, чем дают финансовые инвестиции, надо только верно рассчитать векторы приложения сил и последовательно внедрять в процесс управления разработанные принципы и подходы.
Нет ничего универсального
Ошибки, допускаемые руководством, могут превратить процесс работы в трату времени, которая в итоге выльется в понижение показателей, снижение конкурентоспособности и, как результат, в полный крах любого, даже самого перспективного начинания. Поэтому, прежде всего, надо понять, чего делать нельзя.
Для каждого человека мотивация является главной движущей силой, если мы что-то делаем, то мы уже чего-то хотим. И, наоборот, если нам приходится выполнять работу, которая не подкреплена желанием, мы будем выполнять ее через силу с соответствующим результатом. Но как нет абсолютно одинаковых людей, так нет и совершенно схожих желаний. Поэтому то, что будет мотивировать одного работать в полную силу, второго ничуть не заинтересует.
Потому нет и принципов, идеально подходящих для всех. К примеру, существует один из часто предлагаемых способов увеличения заинтересованности работников результатами, который может показаться идеальным: оплата труда не по конкретной ставке, а в процентах от прибыли. Но есть очень много людей-исполнителей. Они могут замечательно справляться с четко поставленными задачами, но совершенно теряются, если от них требуется личная инициатива. В то же время работники с противоположными психологическими установками совершенно не способны действовать в четких рамках.
Между тем всегда есть работа, которая лучше всего подойдет первому или второму типу. И одна из основных кадровых ошибок заключается в том, что сотруднику поручают деятельность, совершенно не подходящую для его психотипа. В то же время, если перед первыми ставить конкретные задачи и точно объяснять, что он должен делать, а вторых назначать на должности, предоставляющие определенную свободу, производительность обоих вырастет в разы.
Основной смысл такого принципа - выбирая способ мотивации, следует опираться на личность человека, а не автоматически использовать одни и те же методы ко всем работникам. Поэтому, даже ознакомившись неправильным использованием мотивации или принципами, на которых строится верный поход, следует учитывать личность конкретного сотрудника.
Ошибки в мотивации, способные убить бизнес
Заключается в том, что руководитель не желает признавать факт: успешность компании зависит не только от знаний и опыта сотрудников, но и от их желания выполнять порученную работу.
Особенно важно это в сфере, которая относится к сфере услуг, в которой многое зависит от уровня взаимодействия работника и клиента. Никакие инструкции не могут предусмотреть ситуации, возникающие при личном общении, а заставить человека работать в сфере обслуживания или сервиса с высоким качеством, если у него самого нет такого желания, невозможно.
Персонал, действующий строго по инструкции, не желающий брать на себя ответственность и проявлять инициативу, неизбежно приведет компанию к потере клиента и, соответственно, прибыли. Не существует возможности принудить человека быть инициативным, он должен этого действительно хотеть. И в этом может помочь только правильная мотивация.
Даже профессиональные психологи путаются в определении терминов мотивация» и «мотив». В общих словах можно говорить о том, что правильная мотивация - это действия руководства, благодаря которым у коллектива появляется желание не просто выполнить свою работу, а получить определенный эффективный результат.
Большинство руководителей переносят на сотрудников собственное восприятие, поэтому считают достаточным для мотивации то, что им кажется правильным.
К примеру, начальник может посчитать, что высокая зарплата - достаточный повод для того, чтобы сотрудники выполняли все его указания. При этом он будет уверен в том, что человек будет стараться «от души» для того, чтобы сохранить за собой рабочее место, чтобы подняться по карьерной лестнице или увеличить заработок. То есть к работнику будут применяться мотивы, которые кажутся достаточными для него самого. В то же время вполне допустима ситуация когда человек доволен зарабатываемой суммой, но совершенно не может выносить обстановку в коллективе или отношение к нему начальства.
Неправильная мотивация, не учитывающая конкретную ситуацию, будет действовать наоборот, разрушать лояльное отношение к компании и уничтожать инициативу. Результат - потеря эффективности, утрата конкурентоспособности и снижение прибыли.
Денежный стимул должен присутствовать в системе мотивации персонала, однако ставить его на первое место не следует. Низкая зарплата вполне может стать причиной ненависти к тому, чем занимается человек. Но в обратную сторону этот правило не работает.
Еще одна причина того, что денежный стимул не становится решающим для того, чтобы сотрудники стремились к повышению эффективности - привыкание. Повышение зарплаты способно вызывать положительные эмоции только на первом этапе, но через короткое время такой заработок становится привычным и уже не кажется достаточным («много денег не бывает»).
Использовать такое стимулирование необходимо, но следует понимать, что увеличение собственного дохода человек воспринимает еще и как признание его достижений.
Особенно важно учитывать то, что материальное стимулирование не становится гарантией лояльности работника, в случаях с высокооплачиваемыми специалистами. Человека, знающего, что он всегда сможет найти место для применения собственных знаний, удержать только деньгами невозможно - он должен получать удовольствие от работы в конкретном месте.
Работники, нацеленные, прежде всего, на получение большего заработка, должны видеть связь между вознаграждением и результатами труда. А та часть персонала, у которой потребность в деньгах ниже, всегда придает большее значение условиям для самореализации, возможности общения с другими людьми, самому рабочему процессу или хорошему отношению начальства. Однако использование их без справедливой денежной оценки труда становится демотивирующим фактором, который тоже понизит производительность.
Именно руководитель принимает решения, влияющие на мотивацию: определяет заработную плату, условия труда, сроки выполнения заданий и их распределение и т.д. Поэтому практически любое решение руководителя, так или иначе, связано с мотивацией (или демотивацией) сотрудников. Поэтому такие решения, как в виде поощрения, так и как наказания, должны учитывать то, насколько они повлияют на мотивацию персонала.
Ситуация, противоположная той, в которой руководство о мотивировании сотрудников не хочет слышать. Такой руководитель, зная, что «работников надо мотивировать», воспринимает это как неприятную, но нужную обязанность. В итоге ему проще мотивировать людей «от противного» — наказаниями и угрозами. Результат получается прямо противоположным - такие действия создают напряженную обстановку, причем не для одного человека, а для всего коллектива.
Это далеко не все, но одни из главных ошибок, относящихся к мотивации персонала, о которых стоит обязательно помнить.
Принципы и виды мотивации
Эффект от мотивации персонала можно получить только при соблюдении определенных принципов стимулирования:
- постановка четких и понятных задач и целей (сотрудники должны точно знать, какие задачи перед ним поставлены и каких целей они должны достичь);
- вознаграждение и цели должны быть связаны (человеку необходимо знать, что он получит от эффективной работы);
- возможность обратной связи и гласность (работник должен быть уверен, что его успех будет поддержан, а сам он может обратиться с вопросами к руководству);
- знание инструментов мотивации, применяемых на других предприятиях, особенно у конкурентов;
- понимание ожиданий сотрудников;
- оптимальное сочетание материальных и моральных видов мотивации;
- учет личности работника при использовании стимулирующих методов (то, что необходимо для одного, не нужно другому);
- при возможности применение положительных, а не отрицательных методов (несмотря на то, что возможность наказания может подействовать на улучшение показателей, постоянное использование этого способа ухудшают общую обстановку и климат в коллективе).
Инструменты стимулирования можно разделить на несколько видов:
- материальные денежные - повышение или назначение высокой (при приеме на работу) заработной платы, премии, бонусы, проценты от результата, комиссионные и т.д.;
- материальные неденежные - поощрения или вознаграждения, которые можно оценить в деньгах, но получаемые работником в «натуральном виде» (путевки, сертификаты, предоставляемое жилье или транспорт и т.д.);
- неденежные - поощрения, которые подчеркивают как отношение руководства к сотруднику, так и оценку его деятельности, а так же работают на сплочение коллектива.
Принято считать, что одной из самых эффективных мотивирующих систем денежной мотивации является KPI, который учитывает эффективность деятельности сотрудников по ключевым показателям. В действительности реальная картина получается другой.
Отечественный бизнес использует КПИ как нечто похожее на существовавшую при социалистическом планировании систему: каждый работник получает определенное задание на период, а результат его выполнения влияет на заработную плату. Однако руководство зачастую в следующем месяце повышает «норму», которую выполнить уже сложнее. Это приводит к ухудшению отношения к работе. В случае же, когда КПИ не выполняется, сотрудник недополучает часть денег, поэтому стремится сделать задание, но так же нарабатывает негативное отношение к восприятию своей деятельности. В итоге такая система становится средством заставить персонал приносить большую прибыль, что к действительной мотивации отношения не имеет.
И нематериальные стимулы, в число которых входят:
- проведение общекорпоративных мероприятий;
- индивидуальный рабочий график (возможность удаленной работы, отдельные выходные дни при необходимости, выходные в дни рождения и т.д.);
- создание благоприятной атмосферы;
- публичная положительная оценка достижений сотрудника или коллектива.
В качестве заключения можно сказать о том, что внедрение системы мотивации, соблюдающей перечисленные принципы, вполне может привести к улучшению общих показателей эффективности работы всей компании. Однако это возможно только при условии учета личностных качеств каждого сотрудника. Для этого следует понять, что может заинтересовать каждого сотрудника. Этот этап может показаться сложным, длинным и неудобным, однако он способен принести самые лучшие результаты и повысить конкурентоспособность (а, значит, и прибыль) любой коммерческой структуры.
Для достижения поставленных целей нужно знать, как правильно себя мотивировать. Иначе титанические усилия могут привести к нулевому результату. Приглашаю тебя, читатель , узнать простые правила успешной самомотивации.
Откройте основные хитрости преодоления лени, сомнений. Узнайте принцип расстановки приоритетов, верной организации каждого прожитого дня, недели, года. Рассмотрим классические приемы работы с собственным подсознанием.
Как правильно себя мотивировать для достижения максимальных результатов
Вся вселенная существует по простому принципу: любое физическое тело или система стремятся занять положение с наименьшими затратами энергии. То же самое человек: все мы любим полениться, полежать на диване, вообщем побездельничать.
Но для осуществления желаний необходимо предпринимать определенные усилия. Как правильно себя мотивировать для достижения максимальных результатов? При неясности целей их важность становится размытой, все откладывается "на потом", а позже забывается. Чтобы все изменить, необходимо прежде всего понять глубину личных желаний.
- Чего я хочу сильно-сильно, при мысли о чем сердце радуется, хочется горы свернуть? Возможно, это желание сделать ремонт, или пополнить гардероб, а может купить новенький автомобиль... Желание должно быть достаточно четким, ярко реализованным воображением.
- Когда я хочу это заполучить? Назначьте срок, по прошествии которого вожделенное будет. Обязательно нужно руководствоваться чувством реальности, лишь слегка приправленным оптимизмом. Срок назначается таким образом (пример): не раньше, чем через месяц, но не позже, чем через два.
- Как я этого достигну? Постановка вопроса, исключающая сомневающуюся "смогу ли я?". Убедив себя в реальности мечты, каждый сможет достичь поставленной цели. При условии конечно сильного стремления. Постоянно держите в голове образ мечты, который будет путеводителем на пути к достижению задачи.
Определившись с целью и сроками, осталось сделать малое: разбить все на мелкие этапы, начать ежедневно выполнять часть работы. Потрудившись, обязательно похвалите себя, порадуйтесь сделанному - получите дополнительный каждодневный стимул, массу положительных эмоций. Вцелом, работа должна приносить удовольствие.
Бывает, случается переоценить собственные силы, времени недостаточно, иногда непредвиденные дела мешают выполнить планируемое. Нельзя унывать, ругать себя, злиться. Просто скорректируйте заново недоделанное по срокам, а после продолжайте двигаться вперед!
Вы будете удивляться, как сложная когда-то задача легко разрешилась, будто по волшебству появились новые возможности, способности, удачные обстоятельства. Так происходит потому, что человек желает и действует! Вспомните библейское: "просите и дано будет" + "вера без дел мертва". Эти два закона определяют главное для человека: если хочешь, веришь, стремишься, то обязательно получишь желаемое!
Добившись результата, отпразднуйте трудовую победу, сие даст незабываемые эмоции, дополнительно стимулирующие стремление к новым результатам. Поблагодарите Бога за полученный дар. Теперь вам известно, как правильно себя мотивировать. Успехов вам, друзья!
